ボルテージ Research Memo（7）：ターゲットへのアプローチの最適化と規模拡大の両立を図る

■ビジネスモデル改革プラン『3年戦略』を発表

(7)『3年戦略』のゴール：グループ体制の進化

『3年戦略』はまだその全体像が明確化された段階であり、このビジネスモデル改革が完遂された時のボルテージ<3639>の姿がどのようになっているかはまだ不透明だ。しかしながら、2016年6月期通期決算発表において「グループ体制の進化」という形で1つの方向性が示されているほか、それと軌を一にすると思われる事象が起こっているので簡単に触れたい。

同社は組織体制を改革してリーダーを育て、事業を生み出し、収益化する仕組みを作り上げた先には、「グループ体制の進化」があると計画している。この説明として「異なるターゲット層やコンテンツノウハウごとに複数の戦略子会社を設立することで、ターゲットへのアプローチの最適化と規模拡大の両立を図る」とある。すなわち、事業区分や商品シリーズごとに組織を細分化することで、より舵取りがしやすい体制構築が構想されている。

これを裏付けるような動きとして、同社は2016年7月にモーションタイプのコンテンツ制作を担当する戦略子会社・株式会社ボルモを設立したほか、2016年11月には会社分割によりパズルアクションゲーム『LOVE☆スクランブル』にかかる事業を承継し、女性向け収集育成タイプのコンテンツ制作を担当する株式会社ボルスタを設立した。

弊社では、現時点では持株会社化によるグループ経営が同社にとって最適かどうか判断することはできない。弊社が感じているのは、事業や商品シリーズごとに、あるいは自律組織ごとに、“独立採算制”の意識を持たせようという、同社経営陣の強い意識だ。これが今の同社にとって最も必要なことの1つであることは疑いない。「グループ体制の進化」は15の自律組織の在り方とも密接に関連するはずであり、今後の組織体制の変化についても注視すべき重要なポイントだと考えている。

（執筆：フィスコ客員アナリスト　浅川　裕之）

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