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2016年06月28日15時45分

スターティア Research Memo(4):クリエイティブ企業向けの業務をIT化し顧客獲得を支援するソフトウェア


■持続的成長に向けた取り組み

(3)デジタルマーケティング関連事業

デジタルマーケティング関連事業の商材は、旧ウェブソリューション事業の時代から本質的には変わっていないが、販売の仕方が変わることになる。

デジタルマーケティン関連事業の商材はグループ会社のスターティアラボ(株)が自社開発したソフトウェアだ。電子ブック作成ツール「ActiBook」やARコンテンツ作成ツール「ActiBook AR COCOAR」(略称:COCOAR)などだ。これらのソフトウェアに共通するのは、主としてクリエイティブ企業(広告代理店や印刷会社)向けの業務をIT化し顧客獲得を支援するためのソフトウェアということだ。クリエイティブ企業にとっては一般企業が顧客となるが、クリエイティブ企業とその顧客の一般企業の双方に、より有用なIT機能を提供することでそれぞれのビジネスを獲得することをサポートする、マーケティング支援ソフトウェアということだ。

これまでは、スターティア<3393>はこれらのソフトウェアを個別に、パッケージ販売(売り切り)もしくはクラウドサービス(月次課金)の形で販売してきた。両者の構成比としては、パッケージ販売が中心とみられる。しかし、2016年3月期決算の中で明らかになったことは、同社のメインの顧客層だった “アーリーアダプター層”(新商品・サービスなどを早期に受け入れる層)には販売が一巡した一方、次の顧客層と期待されるマジョリティ層は、導入に慎重な姿勢を見せているところが多いということだ。同社はこの点への対応に苦戦し、ウェブソリューション事業の苦戦につながった。

同社の認識では、導入成功事例が積み上がってきていることもあって、同社製ソフトウェアへの需要は強い状況が継続している。また、最終利用者である消費者によるアプリダウンロード数も順調に増加している。すなわち、潜在需要はマジョリティ層においても相当強いはずだ、というのが同社の基本的な認識だ。にもかかわらず、費用対効果実現への理解度などがハードルとなって、同社のソフトウェアの導入に踏み切れないのがマジョリティ層だということだ。

こうした現実を踏まえて、同社は、新たな販売手法をローンチした。これまではクリエイティブ層を直接の顧客としてきたが、それに加え、その先の顧客である一般企業を直接同社の顧客にしてしまおう、ということだ。

この新営業戦略を実現するうえで重要なポイントが2つある。1つは、一般企業に何をどういう形で販売するのかということであり、もう1つは同社の直接顧客層であるクリエイティブ企業との関係をどう位置付けていくかということだ。

前者に対する同社の回答は、同社の複数のソフトウェアを定額で利用できる統合型クラウドサービス「Cloud Circus」のローンチだ。導入企業としては、パッケージ販売に比べて非常に安価で、かつ、複数のソフトウェアを利用できる点でメリットがある。特に利用度合いが軽い一般企業には安価で従量型課金のCloud Circusはお得感が強くなる。クリエイティブ企業に対してもCloud Circusを提供するが、使用量が多いクリエイティブ企業は、パッケージソフトの買い切りのほうがお得感が強くなる。この点で、従来型のパッケージ販売と新商品のCloud Circusはすみわけが可能だと考えられている。

後者については、パートナーシップ制度を導入した。導入に踏み切れないでいるマジョリティ層のクリエイティブ企業をパートナーとし、彼らの顧客層に当たる一般企業を開拓する販売戦略だ。マジョリティ層は、実体的な収入がない状態で先行投資的にソフトウェアを導入することを嫌がるケースが多い。そこで同社はクリエイティブ企業とパートナーシップを組み、一般企業に同社の各種マーケティングツールを導入してもらうという作戦だ。

弊社では、デジタルマーケティング関連事業の成長性に大きな期待と可能性を感じている。個別パッケージソフトとして購入する場合に数百万円かかるものを、Cloud Circusという新たなプラットフォームを創ったことで、中小規模の一般企業が月5万円~という低額料金で複数のマーケティングツールを使える点で、利用者にメリットが大きいと考えている。同社が狙う一般企業への費用対効果の面での訴求力は高いと弊社では推測している。一般企業の中にもITを活用したマーケティングを志向しているところは多数存在していると考えられ、同社が導入支援コンサルティングを適切に展開できれば大きな成功につながる可能性は十分にあろう。

同社はクリエイティブ企業とのビジネスではパッケージ販売とCloud Circus導入との両面作戦で臨む方針だ。従量制課金的なCloud Circusよりもパッケージソフトを購入して使い放題としたほうが得なケースもあるためだ。両者の構成比がどんな形になるかは、現状では予測ができないが、この点は期間収益への影響が大きく出てくると考えられるため、大事な注目点だと弊社では考えている。

この販売戦略の転換について角度を変えて見ると、別の意味が浮かび上がってくる。従来のウェブソリューション時代の営業はアプリケーションの販売の面が強かった。しかし、各種アプリをCloud Circusで提供する段階では、それをどのように活用してビジネスの成果に結び付けるかという導入支援コンサルティングへのニーズが強くなってくる。導入支援コンサルティングとは、同社のCloud Circusの活用方法を伝授することで導入を決断させるところに主眼が置かれたものだ。しかしこのコンサルティングもいずれは、同社のサービスを導入することでいかにして収益を拡大させることができるか、という営業コンサルティングへと切り替わってくると考えられる。営業担当者は“営業マン”から“コンサルタント”へと変身することになる。逆に言えば、営業マンをコンサルタントに仕立てなおすことができるかが成否のカギを握っているといえ、同社の事業リスクはこの点にあると弊社では考えている。

(執筆:フィスコ客員アナリスト 浅川 裕之)

《RT》

 提供:フィスコ

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